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你做产业储备了吗？
不想做“煤油灯”企业，就必须在今天还是赢家的时候，做好产业规划，解决好明天做什么、怎么做的问题。
在我们这个激剧变迁的时代，没有什么是永恒不变的，包括我们曾经引以为自豪的成功经验、我们的思维、我们所做的产品，以及我们所从事的事业领域，由于科技的突飞猛进，产品的生命周期越来越短，产业的兴衰和新陈代谢也呈现加速的趋势。
中国企业已到了必须审视自己的产业政策，做好产业储备的关键时刻。一方面，企业的持续成长，需要有新的事业领域和新的利润增长点作支撑；另一方面，随着技术进步和社会变迁，需求结构会变、市场会变，企业原有的产品、产业可能会衰落。
产品升级换代，产业新旧更替，这是必然规律。电灯一普及，煤油灯就要退让；数码相机一旦成为主流，光学相机以及与之共生共存的化学成像系列产品就要衰落。不想做“煤油灯”企业，就必须在今天还是赢家的时候，做好产业规划，解决好明天做什么、怎么做的问题。
产品都有一个生命周期的问题。企业家在面临销售滑坡、人心涣散的时候，不妨自我诊断一下，你的对策是加强纪律，把销售人员根本无法完成的任务强压下去。还是在克服暂时困难的同时，从产品结构、产业结构角度去探讨市场适销问题。实践中，有不少企业家选择前者。在产品寿命的黄昏时刻，行政手段、“企业文化”、促销广告等，都无济于事，即使你有“最优秀的”管理模式，也弥补不了战略缺陷。此时，产业结构、产品结构的调整，必然是震荡式的，你已经丧失了温和、渐进的产业升级和高速发展的机会，只能在震荡中新生或平静中死亡两者中选择一项。
网络热中有一种很不好的倾向，就是过分强调速度和变化，最让我不敢苟同的是，“先进去，干起来再说，等看清楚再干就来不及了。”网络精英，包括爆炒网络神话的媒体记者们，已经用前卫时尚而又艰深难解的语言，让几乎所有非网络企业的老板找不着北了。其实，纯网络企业也是有自己的战略和商业模式的，绝不是看不清路就扔钱。超级大鳄的商业模式是三步曲：先是自己出小钱，搞个“车库公司”；然后找风险资本；再然后是谋求上市，募到大钱后，收购优质资产，完成“新、旧经济的融合”，实现了虚拟经济到实体经济的“登录”。网络大鳄们与其说是经营产业，不如说是经营注意力、同风险资本家合伙经营普通民众对未来的预期、经营资本。至于网络小鱼，则是把“在线”人气搞旺，等着大鳄来吃它，狠赚一把。这种模式，“传统企业”是不能跟着玩的。
在我们这个变幻无常，讲究速度的时代，想要有一个前瞻合理的战略，不是一件容易事，但企业家又不得不为其公司搭建一个面对未来挑战的战略框架。经营企业现再也不能摸着石头过河了。
有一个案例可以帮助我们理解产业储备这个新概念。
某VCD企业，1997年达到顶峰，销售近3亿元，到1999年1月回款1600万元，然后就逐月下跌，9月销售回款140万元。如果说该公司1996、1997年是做大了VCD市场蛋糕的话，1998、1999年的另一公司则是在大力清理门户。同样功能的VCD，该公司卖700元都只能保本，另一公司挟强势品牌，却只卖500多元。该公司实在做不下去了，开始转产家庭影院，却发现其功放在华北市场有销路，西北市场只有主音箱动销。
这个案例对企业至少有两点启示。一是所有的重大变革，如产品结构、产业结构的调整、转型，都必须在你还是赢家的时候去筹备，当你山穷水尽的时候，你借不到银行的钱，赊不到供应商的货，也别指望经销商给你预付款。你为了使企业能长久活下去，必须规划明天做什么，做好产业储备。二是不要把“转产”简单理解为换个产品做。从影碟机到家庭影院，不仅是产品问题，而且还是个产业问题。销售影碟机可以是单纯卖产品，但销售家庭影院则是卖“用户可以轻轻松松把影剧院搬回家”的理念和服务，企业的营销系统和营销支持系统全部要做大调整，实际上整个企业的运行模式全部要做变革。沿袭卖影碟机的套路卖家庭影院，结果是必死无疑。
讲到这里，我们可以给“什么是产业储备”，下个操作性的定义了，那就是：“企业为自己规划好明天做什么，怎么做的战略功课，并在规划成熟后尽快投入小规模的试运行，有计划地培育新的运行模式，使产业、产品结构调整能较平稳地实施，降低经营变革的风险成本，缓解大调整带来的震荡效应。
用一句话结束本文：不要拖到山穷水尽的时候，才去做早就该做的事。
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